LEAN-IN-MEININGEN
LEAN-IN-MEININGEN

Hallo, mein Name ist Harald Simon

 

Ich helfe KMU´s, Führungskräften und Arbeitnehmern, ihre Aktivitäten und Prozesse zu verbessern. Mit Werkzeugen, die auf Lean-Methoden - gestützt auf Daten - basieren. 

 

Es ist besser, Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten zu treffen - anstelle von Meinungen, Ahnungen oder Gefühlen. 

 

Ich unterstütze Sie, wie Sie Daten, Metriken und Diagramme in Wissen umwandeln, um weitere Verbesserungen zu erzielen. 

 

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Lean und Wertschöpfung

 

Im Lean-Lexikon wird viel darüber gesprochen, Verluste aus Prozessen zu entfernen. Verlust ist alles, was keinen Mehrwert bietet. Da ist das Problem.

 

Was ist Wertschöpfung?


In meiner Arbeit bitte ich die Leute, einen Mehrwert für mich zu definieren. Es scheint eine einfache Frage zu sein, aber ich bekomme zahlreiche leere Blicke und Antworten, die im gesamten Team oder in der Organisation selten übereinstimmen.


Wenn es also keine Standarddefinition für die Wertschöpfung gibt, was ist dann Verlust? Wie suchst du danach? Woher wissen Sie, was Sie wertschöpfend ist und was Sie beseitigen müssen?


Hier ist die Definition, die ich vor langer Zeit gelernt habe und die mich nie enttäuscht:


Der Kunde muss bereit sein, dafür zu bezahlen


... ein definierter Prozess der Aussehen, Passform oder Funktion des Produkts oder der Dienstleistung verändert.


Es muss  beim ersten Mal richtig gemacht werden


ALLE DREI MÜSSEN ERFÜLLT WERDEN!!!

 

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Lean und Managen

 

Kein Unternehmen ist für immer zum Erfolg berechtigt, nur weil bis heute große Erfolge (Wachstum- und Gewinn) erzielt wurden.

Vergessen Sie bitte nicht neue Managementphilosophien zu überdenken bzw. anzunehmen.

 

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Lean und konstantes Lernen

 

Lassen Sie die Vergangenheit die Zukunft informieren:

 

Die Rolle der Reflexion in der Führung


Wenn wir auf die Vergangenheit zurückblicken, können wir lernen und so unsere Zukunft gestalten. In jeder vergangenen Zeit haben wir Erfahrungen mit Führung und Lernen gemacht sowie Bemühungen, sich selbst zu verbessern und gleichzeitig andere zu stärken. Durch diese Erfahrungen werden wir Gedanken darüber hören, was wir damals gelernt haben und was wir jetzt mit einer anderen Perspektive neu lernen, wenn wir auf die Gesamtheit unserer Karriere zurückblicken.

 

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Lean und SPC

 

Es ist merkwürdig zu sehen, dass einige Benutzer Spezifikationsgrenzen für Kontrollkarten festlegen. Prozesse kennen oder kümmern sich nicht einmal um Spezifikationen. Das Vorhandensein von Spezifikationsgrenzen in Regelkarten ermutigt Benutzer, diese anstelle der berechneten Grenzen anzupassen. Die daraus resultierenden fehlerhaften Anpassungen führen wahrscheinlich zu einer erhöhten Prozessvariation, was das Gegenteil der Absicht ist.

 

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Lean und Zykluszeit

Die meisten Interpretationen für die Zykluszeit, die ich aus Gesprächen herausgehört habe, sind eher sehr unterschiedlich. Vielmals wird die Zykluszeit definiert als die Zeit, die zum Abschließen eines Zyklus erforderlich ist

In der Praxis ist diese Definition jedoch viel zu weit gefasst. Eine viel nützlichere Definition für mich ist:

Die Zykluszeit ist die schnellste wiederholbare Zeit, in der Sie ein Teil produzieren können.

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Lean und Gemba-Walk

 

Ich habe viele Stimmen gehört die besagen, dass der Gemba-Walk einer Überprüfung auf dem Shopfloor und den Mitarbeitern gleich kommt.

 

Mag sein, dass dies in manchen Firmen der Fall ist ...

Trifft dies zu, dann haben die Verantwortlichen den Sinn des Gemba-Walks aber grundsätzlich völlig falsch verstanden. 

 

Richtig durchgeführt schafft der Gemba-Walk Vertrauen.

 

Stellen Sie sicher, dass dies auch so rüber kommt.

 

Alles andere sollten Sie bleiben lassen. 

 

Das ist meine Meinung dazu.

 

Harald Simon

 

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Ähnlich wie anderen Menschen zu helfen, ihre Karriere zu verbessern, ist die Idee, anderen Menschen zu helfen, ihre Probleme zu lösen. 

 

Dies beginnt wiederum mit einem klaren Verständnis Ihres Einflussbereichs. "Es bestimmt, welche Strategien Sie verfolgen können, und der Aufbau Ihres Einflussbereichs sollte Teil Ihres Entscheidungsprozesses sein."

 

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Kompetenzen für Führungskräfte:

  1. Die Fähigkeit, in Systemen zu denken und zu wissen, wie man Systeme führt,
  2. die Fähigkeit, die Variabilität der Arbeit bei der Planung und Problemlösung zu verstehen,
  3. Verstehen, wie wir lernen, uns entwickeln und verbessern; führendes wahres Lernen und Verbessern,
  4. Menschen verstehen und warum sie sich so verhalten, wie sie es tun,
  5. Verständnis der Interaktion und Interdependenz zwischen Systemen, Variabilität, Lernen und menschlichem Verhalten; Wissen, wie sich die anderen auf andere auswirken,
  6. der Organisation Vision, Bedeutung, Richtung und Fokus geben.

 

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Wenn die folgenden Ergebnissse für Ihr Unter-nehmen von Vorteil wären, dann sollten Sie unbedingt die Lean-Manufacturing-Prinzipien anwenden:

 

 

  • 80% Abfallreduzierung
  • 50% geringere Produktionskosten
  • 80 - 90 % Lagerbestandreduzierung
  • 10 % der unsprünglichen Qualitätskosten
  • 50% erhöhte Arbeitsproduktivität


Lean ist ein System, eine Methode, eine Denkschule und sogar eine Lebensweise, die sich alle auf die Reduzierung von Verlusten konzentrieren.

Obwohl es normalerweise für die Fertigung angewendet wird (daher „Lean Manufacturing-Prinzipien“), können die Methoden zu seiner Erreichung verwendet werden, um Verluste zu reduzieren und gleichzeitig eine hohe Qualität zu gewährleisten, unabhängig davon, in welchen Bereichen die Methoden angewandt werden.


Der Schlüssel ist zu wissen, was jedes Prinzip beinhaltet und wie man es anwendet.

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Unternehmer sind für ihr Unternehmen auf Kennzahlen angewiesen. Die Frage ist, helfen sie den Menschen, die richtigen Dinge zu tun? Oder sie ermutigen, auf jeden Anstieg, Abschwung und jede Veränderung zu überreagieren?

 

Mit anderen Worten, wird auf Lärm reagiert?

In jeder Metrik ist Rauschen (Lärm) vorhanden. Aber es nicht unsere Reaktion auf Lärm, die Verschwendung und Stress verursacht. Zu oft erkennen die Leute das nicht.

 

Als ob Sie sich auf einer Achterbahn festgefahren fühlen, die Sie nicht mehr genießen.

Wir tun und erklären Dinge, die uns nicht helfen, uns zu verbessern, auf Kosten von Dingen, die es tun. Sie müssen nicht über jede Änderung einer Metrik nervös werden. Bei weitem nicht.

 

Grafisches erfassen der Verläufe bietet eine sehr gute Möglichkeit, Ihre Metriken in jeder Organisation oder Umgebung darzustellen und zu verwalten. 

 

Für Ihre Geschäftsprozesse und Aktivitäten müssen Sie wissen, was funktioniert, was nicht funktioniert und was geändert werden muss und vor allem warum. Anschließend können Sie festlegen, was zu tun ist, von wem und bis wann; systematisch und nachhaltig.

 

Und bedenken Sie immer: 

 

Beim Thema "Lean" geht es immer um Zahlen, Daten und Fakten. Deshalb: "Nur was gemessen wird, kann für Entscheidungen herangezogen werden".

 

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Die fortlaufende Auseinandersetzung mit der geplanten Verbesserung aller betrieblichen Prozesse zur Steigerung von Effizienz und Wett-bewerbsfähigkeit ist in der Grundidee des Lean Managements verankert. Ziel ist die  definierten Prozesse und Abläufe mit einer prozessorientierten Unternehmungsführung und höchstmöglicher Effizienz abzuwickeln.

 

Im Lean Management sind die Kundenorientierung und Kostensenkung ohne zweifel als die zwei be-deutensten Aspekte zu benennen.

 

Insofern manche Hürden, wie veraltete Arbeits- und Denkweisen überwunden werden, kann Lean Management mittlerweile in nahezu allen Bereichen eines Unternehmens angewendet werden.  

 

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Wir können es täglich in der Zeitung lesen, was den Firmen passiert, die es nicht schaffen zu konkur-renzfähigen Kosten zu produzieren. Vielfach wird der Weg der Verlagerung in LCC´s - low cost countries - gewählt, um dort die Lohnkostenvorteile zu nutzen. Aber sind wir ehrlich mit uns selbst, so werden wir feststellen, dass wir es in den Firmen sehr oft selbst in der Hand haben diesen "Nachteil" auszugleichen, in dem wir richtig hinschauen und unsere Prozesse stabiler und effizienter gestallten. Lean-Methoden haben hieran einen sehr großen Anteil. Wenn Sie noch nicht "Lean" unterwegs sind, eröffnet sich Ihnen hier eine wahre Schatzkiste an Möglichkeiten auf dem Weg zur Exellenz ...

WENIGER REAGIEREN. 

BESSER FÜHREN. 

MEHR VERBESSERN.

 

Erkenntnisse für Erfolgsmaßstäbe

 

Verwalten Sie die Metrik nicht

 … verwaltet die Arbeit. Metriken sind das Ergebnis Ihrer Arbeit. Durch die Verbesserung der Arbeit werden die Ergebnisse verbessert.

 

Zwei Datenpunkte

... sind kein Trend. Drei? Vier? Normalerweise nicht . Ein Dutzend oder mehr? Darauf kannst du wetten.

 

Daten haben nur 

... im zeitlichen Vergleich eine Bedeutung . Der Kontext erzählt die Geschichte.

 

Ein Diagramm erzählt eine bessere Geschichte 

... als eine Liste von Zahlen; jeder Zeit. 

 

Mehr als das , was passiert ist

... können Sie vorhersagen, was wahrscheinlich passieren wird.

 

Schwankungen treten

... für jede Metrik auf. Prozessverhaltensdiagramme zeigen, worauf zu reagieren ist, was zu ignorieren ist.

 

Oft messen

... wöchentlich über monatlich; täglich noch besser. Reagieren Sie nachdenklich und besonnen.

 

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An dieser Stelle darf ich Ihnen mein neustes Buch vorstellen. 

 

Es ist eine Zusammenfassung der wichtigsten Lean-Tools, die es Ihnen ermöglichen sollen an einem ausgewählten Projekt erfolgreich den ersten Schritt in Richtung "Lean" zu wagen. 

Hierbei handelt es sich um kein wissenschaftliches Buch, sondern um erprobtes Wissen, welches Ihnen nachhaltig zum Erfolg verhelfen kann.

Lean-Tools kurz erklärt

Ich habe dieses kleine E-Book verfasst um ganz einfach grundlegende Informationen ohne um den Brei herum-zureden, darzulegen. 

 

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Die Lean-Methoden nur vom Namen her zu kennen ist bei weiten nicht genug.

 

Der Schlüssel ist zu wissen, was jedes Prinzip beinhaltet und wie man es anwendet.

Die nächsten Jahre

 

Lassen Sie uns kurz mal einen kurzen Blick darauf nehmen, was mit großer Wahrscheinlichkeit eine Erhöhung der betrieblichen Kosten verursacht. Wir belassen es der Einfachheit halber bei den folgenden drei Bereichen:

 

1.   Energie

2.   Löhne

3.   Rohstoffe

 

Einen Bereich können wir noch anführen, der wird aber nicht teurer, sondern sinkt wohl jedes Jahr. Gemeint sind hier die Preise für unsere Produkte. Diese gehen Zunehmens in den Keller. Ausnahmen bestätigen - eventuell mit Luxusprodukten und Produkte bei denen ein Alleinstellungsmerkmal herrscht - die Regel!!!  

 

Betrachten wir nun die nächsten fünf Jahre und legen die o.g. Kostenarten zu Grunde dann könnten leicht und locker folgende Mehrkosten auf uns zukommen:

 

Ø Energie:          + 3%     pro Jahr                 = 15,0 %

Ø Löhne:            + 2,5 % pro Jahr                 = 12,5 %

Ø Rohstoffe:       + 3%    pro Jahr                 = 15,0 %

 

Sie verstehen, hier geht es nicht um die möglichst wirkliche Zahl – hier geht es um den Trend. Mit größter Wahrscheinlichkeit werden diese Blöcke teurer. In unserem Beispiel sind es satte 42,5 %.

 

Bekommen Sie noch jedes Jahr weniger für Ihre Produkte – nehmen wir nur mal 2 % an – dann verlieren Sie nach dem fünften Jahr schon 10 % Umsatz auf Ihre Produkte aus den fünften Jahren zuvor. Dazu jetzt wie eben aufgeführt noch Mehrkosten für die genannten Bereiche von über 42 % ergibt ein riesiges Loch in Ihrer Kasse. Unter Berücksichtigung dieser Zahlen erscheint das Thema "Lean" in einem ganz anderen Licht.

 

Wer jetzt noch glaubt es geht auch ohne bewährte Lean-Methoden, verschließt seine Augen vor der Wirklichkeit.

 

Impressum

 

 

Angaben gemäß § 5 TMG:

 

Harald Simon
lean-success-and-more
Walkmühlenweg 7a
D-98617 Meiningen

 

Steuernummer: 171/275/08089

 

Ich weise in Rechnungen keine Umsatzsteuer gesondert aus (gemäß § 19 Abs. 1 Umsatzsteuergesetz - UStG).

 

Kontakt:

Fon: +49(0)3693 48 93 49

 

Fax: +49(0)3693 48 93 50  

email: Harald.Simon@123-lean-success-and-more.de

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