"Lean in 90 Tagen"

mag dir vielleicht etwas hochgestochen und übertrieben vorkommen.

Doch lass dir eines gesagt sein: 

Wenn du dich auf die Inhalte dieses Kurses fokusierst, dann wirst du nach den 90 Tagen eine ganz andere Sicht der Dinge in Bezug auf

Lean-Management haben. 

Lass dich überzeugen, was alles in 90 Tagen möglich ist ....!!!

Klick auf das Bild und erhalte weitere interessante Informationen!!! 

Was schätzen Kunden heute? 

Kurzfristig, mittelfristig, ist der Wert des Unternehmens sein Kundenstamm: die Anzahl der Menschen, die sein Angebot wollen, und der durchschnittliche Wert, den sie bereit sind, dort auszugeben.

Wer sind unsere Kunden?

Worauf suchen sie jetzt?

Was gefällt ihnen von dem, was wir tun?

Der Gedanke sollte immer zunächst auf den Kundenwusch liegen. Die Anforderungen gilt es nicht nur zur erreichen, im Übertreffen liegt die Grundlage zukünftigen Erfolges.

Und natürlich setzt "Lean" auch hier an!

02.12.2020

Vor einigen Jahren stellte mir ein Interviewer eine hypothetische Situation vor. Ich wurde gefragt, wie ich auf einen Manager reagieren soll, der sich Lean widersetzt.

Ich antwortete: "Für den Anfang würde ich aufhören, über Lean zu reden".

Wissen Sie, jeder Manager hat einen Vorgesetzten, und dem wird es sicherlich nicht lange entgehen was falsch läuft.

Die Situation sollte sich relativ zeitnah klären, denn

Lean-Methoden/Management kann man nicht übersehen.

22.10.2020

Harald Simon

Sollten Sie in Bezug auf Lean-Management noch relativ unerfahren sein, dann suchen Sie sich Rat bei einem vertrauensvollen Consultant wie ich es mal benennen möchte - Betonung auf "vertrauensvoll".

Ich weiß, das ist schon die erste Aufgabe, die nicht so leicht erscheint. 

Firmen, die kein Alleinstellungsmerkmal besitzten bzw. keine Luxusgüter herstellen sollten sich umgehend auf den Weg machen sich mit Lean-Management zu befassen. Die Zeit läuft ... 

Vor kurzem habe ich einen Artikel gelesen in dem stand: "Früher wurden die Kleinen von den Großen "geschluckt" - und heute werden die Langsamen von den Schnellen "überrannt" ....

Sie verstehen was ich meine ...

29.06.2020 

Harald Simon

Kontinuierliche Verbesserung (KVP)  ist ein viel diskutiertes Thema, insbesondere in den Lean- und Agile-Communities. Sie finden zahlreiche Artikel, in denen erläutert wird, wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess Ihrem Unternehmen zugute kommen kann.

Die meisten Informationen beziehen sich jedoch auf die Theorie und enthalten nur sehr wenige praktische Ratschläge, wie Sie sie tatsächlich in Ihrem täglichen Büroalltag implementieren können.

Infolgedessen fällt es vielen Führungskräften schwer, ihre Teams zu inspirieren, sich kontinuierlich zu verbessern. Aber genau diesen Focus dürfen Sie nicht aus den Augen lassen.

07.10.2020 

Harald Simon

Lean und Wertschöpfung

Im Lean-Lexikon wird viel darüber gesprochen, Verluste aus Prozessen zu entfernen. Verlust ist alles, was keinen Mehrwert bietet. Da ist das Problem.

Was ist Wertschöpfung?

In meiner Arbeit bitte ich die Leute, einen Mehrwert für mich zu definieren. Es scheint eine einfache Frage zu sein, aber ich bekomme zahlreiche leere Blicke und Antworten, die im gesamten Team oder in der Organisation selten übereinstimmen.

Wenn es also keine Standarddefinition für die Wertschöpfung gibt, was ist dann Verlust? Wie suchst du danach? Woher wissen Sie, was Sie wertschöpfend ist und was Sie beseitigen müssen?

Hier ist die Definition, die ich vor langer Zeit gelernt habe und die mich nie enttäuscht:

Der Kunde muss bereit sein, dafür zu bezahlen

... ein definierter Prozess der Aussehen, Passform oder Funktion des Produkts oder der Dienstleistung verändert.

Es muss  beim ersten Mal richtig gemacht werden

ALLE DREI MÜSSEN ERFÜLLT WERDEN!!!

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Lean und Managen

Kein Unternehmen ist für immer zum Erfolg berechtigt, nur weil bis heute große Erfolge (Wachstum- und Gewinn) erzielt wurden.

Vergessen Sie bitte nicht neue Managementphilosophien zu überdenken bzw. anzunehmen.

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Lean und konstantes Lernen

Lassen Sie die Vergangenheit die Zukunft informieren:

Die Rolle der Reflexion in der Führung

Wenn wir auf die Vergangenheit zurückblicken, können wir lernen und so unsere Zukunft gestalten. In jeder vergangenen Zeit haben wir Erfahrungen mit Führung und Lernen gemacht sowie Bemühungen, sich selbst zu verbessern und gleichzeitig andere zu stärken. Durch diese Erfahrungen werden wir Gedanken darüber hören, was wir damals gelernt haben und was wir jetzt mit einer anderen Perspektive neu lernen, wenn wir auf die Gesamtheit unserer Karriere zurückblicken.

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Lean und SPC

Es ist merkwürdig zu sehen, dass einige Benutzer Spezifikationsgrenzen für Kontrollkarten festlegen. Prozesse kennen oder kümmern sich nicht einmal um Spezifikationen. Das Vorhandensein von Spezifikationsgrenzen in Regelkarten ermutigt Benutzer, diese anstelle der berechneten Grenzen anzupassen. Die daraus resultierenden fehlerhaften Anpassungen führen wahrscheinlich zu einer erhöhten Prozessvariation, was das Gegenteil der Absicht ist.

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Lean und Zykluszeit

Die meisten Interpretationen für die Zykluszeit, die ich aus Gesprächen herausgehört habe, sind eher sehr unterschiedlich. Vielmals wird die Zykluszeit definiert als die Zeit, die zum Abschließen eines Zyklus erforderlich ist. 

In der Praxis ist diese Definition jedoch viel zu weit gefasst. Eine viel nützlichere Definition für mich ist:

Die Zykluszeit ist die schnellste wiederholbare Zeit, in der Sie ein Teil produzieren können.

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Lean und Gemba-Walk

Ich habe viele Stimmen gehört die besagen, dass der Gemba-Walk einer Überprüfung auf dem Shopfloor und den Mitarbeitern gleich kommt.

Mag sein, dass dies in manchen Firmen der Fall ist ...

Trifft dies zu, dann haben die Verantwortlichen den Sinn des Gemba-Walks aber grundsätzlich völlig falsch verstanden. 

Richtig durchgeführt schafft der Gemba-Walk Vertrauen.

Stellen Sie sicher, dass dies auch so rüber kommt.

Alles andere sollten Sie bleiben lassen. 

Das ist meine Meinung dazu.

Harald Simon

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Ähnlich wie anderen Menschen zu helfen, ihre Karriere zu verbessern, ist die Idee, anderen Menschen zu helfen, ihre Probleme zu lösen. 

Dies beginnt wiederum mit einem klaren Verständnis Ihres Einflussbereichs. "Es bestimmt, welche Strategien Sie verfolgen können, und der Aufbau Ihres Einflussbereichs sollte Teil Ihres Entscheidungsprozesses sein."

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Kompetenzen für Führungskräfte:

1. Die Fähigkeit, in Systemen zu denken und zu wissen, wie man Systeme führt,
2. die Fähigkeit, die Variabilität der Arbeit bei der Planung und Problemlösung zu verstehen,
3. Verstehen, wie wir lernen, uns entwickeln und verbessern; führendes wahres Lernen und Verbessern,
4. Menschen verstehen und warum sie sich so verhalten, wie sie es tun,
5. Verständnis der Interaktion und Interdependenz zwischen Systemen, Variabilität, Lernen und menschlichem Verhalten; Wissen, wie sich die anderen auf andere auswirken,
6. der Organisation Vision, Bedeutung, Richtung und Fokus geben.

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Wenn die folgenden Ergebnissse für Ihr Unter-nehmen von Vorteil wären, dann sollten Sie unbedingt die Lean-Manufacturing-Prinzipien anwenden:

• 80% Abfallreduzierung
• 50% geringere Produktionskosten
• 80 - 90 % Lagerbestandreduzierung
• 10 % der unsprünglichen Qualitätskosten
• 50% erhöhte Arbeitsproduktivität

Lean ist ein System, eine Methode, eine Denkschule und sogar eine Lebensweise, die sich alle auf die Reduzierung von Verlusten konzentrieren.

Obwohl es normalerweise für die Fertigung angewendet wird (daher „Lean Manufacturing-Prinzipien“), können die Methoden zu seiner Erreichung verwendet werden, um Verluste zu reduzieren und gleichzeitig eine hohe Qualität zu gewährleisten, unabhängig davon, in welchen Bereichen die Methoden angewandt werden.

Der Schlüssel ist zu wissen, was jedes Prinzip beinhaltet und wie man es anwendet.

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Unternehmer sind für ihr Unternehmen auf Kennzahlen angewiesen. Die Frage ist, helfen sie den Menschen, die richtigen Dinge zu tun? Oder sie ermutigen, auf jeden Anstieg, Abschwung und jede Veränderung zu überreagieren?

Mit anderen Worten, wird auf Lärm reagiert?

In jeder Metrik ist Rauschen (Lärm) vorhanden. Aber es nicht unsere Reaktion auf Lärm, die Verschwendung und Stress verursacht. Zu oft erkennen die Leute das nicht.

Als ob Sie sich auf einer Achterbahn festgefahren fühlen, die Sie nicht mehr genießen.

Wir tun und erklären Dinge, die uns nicht helfen, uns zu verbessern, auf Kosten von Dingen, die es tun. Sie müssen nicht über jede Änderung einer Metrik nervös werden. Bei weitem nicht.

Grafisches erfassen der Verläufe bietet eine sehr gute Möglichkeit, Ihre Metriken in jeder Organisation oder Umgebung darzustellen und zu verwalten. 

Für Ihre Geschäftsprozesse und Aktivitäten müssen Sie wissen, was funktioniert, was nicht funktioniert und was geändert werden muss und vor allem warum. Anschließend können Sie festlegen, was zu tun ist, von wem und bis wann; systematisch und nachhaltig.

Und bedenken Sie immer: 

Beim Thema "Lean" geht es immer um Zahlen, Daten und Fakten. Deshalb: "Nur was gemessen wird, kann für Entscheidungen herangezogen werden".

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Die fortlaufende Auseinandersetzung mit der geplanten Verbesserung aller betrieblichen Prozesse zur Steigerung von Effizienz und Wett-bewerbsfähigkeit ist in der Grundidee des Lean Managements verankert. Ziel ist die  definierten Prozesse und Abläufe mit einer prozessorientierten Unternehmungsführung und höchstmöglicher Effizienz abzuwickeln.

Im Lean Management sind die Kundenorientierung und Kostensenkung ohne zweifel als die zwei be-deutensten Aspekte zu benennen.

Insofern manche Hürden, wie veraltete Arbeits- und Denkweisen überwunden werden, kann Lean Management mittlerweile in nahezu allen Bereichen eines Unternehmens angewendet werden.  

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Wir können es täglich in der Zeitung lesen, was den Firmen passiert, die es nicht schaffen zu konkur-renzfähigen Kosten zu produzieren. Vielfach wird der Weg der Verlagerung in LCC´s - low cost countries - gewählt, um dort die Lohnkostenvorteile zu nutzen. Aber sind wir ehrlich mit uns selbst, so werden wir feststellen, dass wir es in den Firmen sehr oft selbst in der Hand haben diesen "Nachteil" auszugleichen, in dem wir richtig hinschauen und unsere Prozesse stabiler und effizienter gestallten. Lean-Methoden haben hieran einen sehr großen Anteil. Wenn Sie noch nicht "Lean" unterwegs sind, eröffnet sich Ihnen hier eine wahre Schatzkiste an Möglichkeiten auf dem Weg zur Exellenz ...

WENIGER REAGIEREN. 

BESSER FÜHREN. 

MEHR VERBESSERN.

Erkenntnisse für Erfolgsmaßstäbe

Verwalten Sie die Metrik nicht

 … verwaltet die Arbeit. Metriken sind das Ergebnis Ihrer Arbeit. Durch die Verbesserung der Arbeit werden die Ergebnisse verbessert.

Zwei Datenpunkte

... sind kein Trend. Drei? Vier? Normalerweise nicht . Ein Dutzend oder mehr? Darauf kannst du wetten.

Daten haben nur 

... im zeitlichen Vergleich eine Bedeutung . Der Kontext erzählt die Geschichte.

Ein Diagramm erzählt eine bessere Geschichte 

... als eine Liste von Zahlen; jeder Zeit. 

Mehr als das , was passiert ist

... können Sie vorhersagen, was wahrscheinlich passieren wird.

Schwankungen treten

... für jede Metrik auf. Prozessverhaltensdiagramme zeigen, worauf zu reagieren ist, was zu ignorieren ist.

Oft messen

... wöchentlich über monatlich; täglich noch besser. Reagieren Sie nachdenklich und besonnen.

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Lean-Tools kurz erklärt

Die nächsten Jahre

Lassen Sie uns kurz mal einen kurzen Blick darauf nehmen, was mit großer Wahrscheinlichkeit eine Erhöhung der betrieblichen Kosten verursacht. Wir belassen es der Einfachheit halber bei den folgenden drei Bereichen:

1.   Energie

2.   Löhne

3.   Rohstoffe

Einen Bereich können wir noch anführen, der wird aber nicht teurer, sondern sinkt wohl jedes Jahr. Gemeint sind hier die Preise für unsere Produkte. Diese gehen Zunehmens in den Keller. Ausnahmen bestätigen - eventuell mit Luxusprodukten und Produkte bei denen ein Alleinstellungsmerkmal herrscht - die Regel!!!  

Betrachten wir nun die nächsten fünf Jahre und legen die o.g. Kostenarten zu Grunde dann könnten leicht und locker folgende Mehrkosten auf uns zukommen:

Ø Energie:          + 3%     pro Jahr                 = 15,0 %

Ø Löhne:            + 2,5 % pro Jahr                 = 12,5 %

Ø Rohstoffe:       + 3%    pro Jahr                 = 15,0 %

Sie verstehen, hier geht es nicht um die möglichst wirkliche Zahl – hier geht es um den Trend. Mit größter Wahrscheinlichkeit werden diese Blöcke teurer. In unserem Beispiel sind es satte 42,5 %.

Bekommen Sie noch jedes Jahr weniger für Ihre Produkte – nehmen wir nur mal 2 % an – dann verlieren Sie nach dem fünften Jahr schon 10 % Umsatz auf Ihre Produkte aus den fünften Jahren zuvor. Dazu jetzt wie eben aufgeführt noch Mehrkosten für die genannten Bereiche von über 42 % ergibt ein riesiges Loch in Ihrer Kasse. Unter Berücksichtigung dieser Zahlen erscheint das Thema "Lean" in einem ganz anderen Licht.

Wer jetzt noch glaubt es geht auch ohne bewährte Lean-Methoden, verschließt seine Augen vor der Wirklichkeit.

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Wenn Sie meine Bücher gelesen haben, wissen Sie, dass ich über Value Stream Mapping ausschließlich positiv spreche.

Sie sollten dann auch verstehen, damit in Ihrem Unternehmen, Ihre Verbesserungsbemühungen zu konzentrieren.

Im oben aufgeführten Video-Kurs erfahren Sie, wie Sie eine Wertstromaufnahme auf dem Papier bringen.

Fügen Sie die für Sie wichtigen Kennwerte ein und planen Sie die notwendigen Werte zu verbessern.

Eines sollten Sie aber immer im Hinterkopf behalten:

An erster Stelle sollte immer der Kunde stehen.

Die Kundenzufriedenheit ist zu erreichen und wo immer möglich sogar zu übertreffen!!!

Es geht immer darum, dem Kunden einen Mehrwert zu

bieten. Dies gilt ab dem Zeitpunkt, an dem das Telefon klingelt, bis Sie Ihrem Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung liefern und weiter bei Fragen dem Kunden jederzeit zur Verfügung zu stehen.

05.12.2020

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Lean und Wertmanagement

Haben Sie den Fokus auf wertsteigernde Aktivitäten, dann werden Sie unweigerlich erfahren dass positive Effekte in folgenden Bereichen zu verzeichnen sind:

> Reduzierung der Kosten in allen Bereichen

> Kurze Amortisierungsdauer bei  Investitionen

> Verkürzte Enwicklungszeit

> Gesteigerte Qualität in Administration und Produktion

> Gesteigerte Funktionalität bei Produkten

> Verbesserte Qualität im Bezug auf Kommunikation

Überaus wichtig ist, dass Sie zu jeder Zeit Ihren Focus im Blick haben und verfolgen!

15.12.2020

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In den letzten Monaten mehren sich die Aussagen, dass Firmen, die noch nie etwas mit Lean-Management zu tun hatten sich wohl in größeren Unannehmlichkeiten befinden als Firmen die bereits mit Lean-Management arbeiteten. 

Kenner der "Lean-Scene" befürworten Firmen - soweit noch nicht geschehen - Lean-Management in ihrem Focus zu haben. 

20.12.2020

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Der Kunde steht immer im Mittelpunkt - auch bei den internen Verbesserungsprojekten. Kann also eine Einrichtung den Wert für den Kunden steigern, dann können Sie davon ausgehen die Aufgaben richtig erledigt zu haben.

24.12.2020

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Bitte bedenken Sie immer: Es sind nicht die Konzepte, bestimmte Tools bzw. Techniken die den Erfolg im Lean-Management bewirken. Es sind die Mitarbeiter, mit ihren Verhalten und Fähigkeiten mit den gwählten Tools und Konzepten richtig umzugehen.

Es ist der Mensch - Vorgesetzter und Ausführender - der die Energie zur Generierung von Produktivität und damit zur Steigerung der Leistungskraft aufbringen kann!

27.12.2020 

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Auch in öffentlichen Einrichtungen finden Verbes-serungen statt; das ist ganz normal. Hier werden ebenfalls die Tools und Techniken angewandt, deren Ursprung sehr oft in Japan liegen.

Statt einer klassischen Wertstromanalyse könnte man z.B. eine Makigami-Analyse durchführen.

Richtig angewandt verspricht dieses Tool sehr gute Ergebnisse.

Eines meiner beliebtesten Werkzeuge im "Lean-Koffer". 

28.12.2020

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Sind Sie bereits "Lean" unterwegs, dann kennen Sie ja die aufgeführten fünf Punkte.

Sollten Sie noch nicht "Lean" unterwegs sein, dann denken Sie über die fünf Punkte bitte nach! 

1) Der Kunde steht immer im Mittelpunkt

2) Die Wertsteigerung erreicht den Kunden

3) Geldfresser (Verschwendungen) sichtbar machen

4) Mitarbeiter zu Unterstützer von Lean machen

5) Mitarbeiter zum Erfolg verhelfen

29.12.2020

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Vor kurzen erwähnte ich die sieben Verlustarten und das PICK-Diagramme.

Pick-Charts sind Impact/Effort-Matrizen, und die Buchstaben stehen für Plan, Implement, Challenge und Kill.

Wenn Sie Gegenmaßnahmen für die Verluste entwickeln, die Sie auf Ihrer VSM identifizieren, führen Sie diese Ideen über ein PICK-Diagramm aus, um die besten zu implementierenden Ideen auszuwählen.

01.01.2021

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Grundsätze der Werte-Managements

Jedem Inhaber einer Organisation muss das ständige Bewusstsein in Bezug auf den Wert seiner Organisation klar sein. 

Hierzu sollten Kennzahlen zur Lenkung und Überwachung der Organisation vorliegen.... und zwar aussagefähige Kennzahlen!

03.01.2021

Sie wollen nun einen Prozess oder Zustand verbessern. Ihr Team und Sie machen sich nun auf die Lösungs-suche. Hierbei sollten Sie aber nicht vergessen, dass im Vorfeld die Ziele samt Sollwerte klar definiert sein müssen und die ganze Konzentration hierauf erfolgen sollte.

06.01.2021

Im Lean-Management ist zur Erreichung von innovativer und praktikabler Ergebnisse funktionales Denken notwendig.

Die Konzentration selbst findet auf verstärkt auf deren Wirkung statt!

09.01.2021

Beim Training von Mitarbeitern der Executive-Ebene sollte unbedingt darauf geachtet werden, dass die verwendeten Beispiele auch für eine Schulung geeignet sind. Eine Überfrachtung mit Inhalten und Themen wäre eher ungünstig.

13.01.2021

Der Begriff "Verbesserungsmanagement" ist Gegenstand unzähliger Diskussionen in der Industrie. Dort ist Verbesserungs- oder Leanmanagement schon längst angekommen.

In den verwaltenden Bereichen scheint noch einiges an Nachholpotential vorhanden zu sein.

Ein Aufruf also an alle Beschäftigten im öffentlichen Sektor sich zu diesem Thema "schlau" zu machen!

Es lohnt sich - garantiert!

15.01.2021

Ich möchte hier nochmals auf die Kundenzufriedenheit hinweisen. Bitte bedenken Sie, dass Sie nicht nur nach außen Kunden haben, sondern auch intern. 

Der direkte interne Kunde ist immer der, der von Ihnen ein Produkt, Halbfertigteil, oder z.B. eine Dienstleistung bekommt. Hier kann sich der Lean-Gedanke ebenfalls positiv auswirken.

Die interne Kunden-/Lieferantenbeziehung sollte immer gepflegt und auch bewertet werden.

22.01.2021

Kennen Sie die wohl bedeutensde Lean-Messgröße?

Nein? Die Abkürzung für die Messgröße lautet

"PCE".

"Process Cycle Efficiency"

Dies ist der Anteil der Zeit im Prozess, welche ein Produkt oder auch eine Dienstleistung berarbeitet wird die auch einen Mehrwert für den Kunden erzeugt. Wohlgemerkt hier ist erstmal die Rede von der wertschöpfenden Zeit.

Demnach gilt die Formel für die PCE

Wertschöpfung

Durchlaufzeit

Ich gehe davon aus, dass Sie schon mal beginnen zu rechnen!

25.01.2021

Kommen wir zu einer weiteren wichtigen Kennzahl im Lean-Geschehen: die Durchlaufzeit.

Die Durchlaufzeit wird wesentlich durch den WIP bestimmt uns somit kommen wir auf die Formel:

Mittlere DLZ  =                     WIP_________

                                 Fertigstellungsrate

WIP kennzeichnet die Produkte, die noch nicht fertiggestellt sind.

Niedriger WIP bedeutet in der Regel eine schnellere Durchlaufzeit unserer Produkte.

28.01.2021

Kommen wir schnell nochmals auf den "WIP" zurück.

Es ist egal ob es sich um einen produzierenden Bereich handelt oder in der Verwaltung.

In der Verwaltung sind es die Vorgänge, die nicht in einem Rutsch abgearbeitet werden können. Immer und immer wieder in die Hand genommen werden um den Vorgang zum Abschluss zu bringen. 

Desto mehr Vorgänge sich auf dem Schreibtisch türmen, desto länger ist auch hier die Durchlaufzeit.

Lean lohnt sich auch in der Verwaltung.

Versprochen!!!

01.02.2021

Ich habe vor noch nicht zu langer Zeit gelesen, dass die Suchzeiten für Gegenstände sowie Akten um die 13 Prozent der Arbeitszeit liegt.

In Buchstaben: dreizehn Prozent!!!

Um eine einfache Rechnung aufzustellen nehmen wir ganz einfach ein Gehalt von 4000 Euro pro Monat an. 

13 % vergurken wir durch Suchzeiten und dies ergibt einen Verlust von 520 € im Monat. 

Würden wir es schaffen durch die richtige Organisation des Arbeitsplatzes, der Ablagen und des Rechners eine Verbesserung um 50 % herbeizuführen, würde das pro Monat 260 € bedeuten. Im Jahr wären es sagen wir um die 3000 € pro Mitarbeiter ....

Wie viele Mitarbeiter haben Sie ......???

Ich sehe, Sie rechnen schon!

Unterschätzen Sie nie den Hebel von Lean-Tools!!!

03.02.2021

... und was Sie gerne den einen oder anderen Mitarbeiter fragen könnten - natürlich ohne den Anschein, dass Sie ihn in die Ecke drücken wollen - wäre:

Wie hat sich deine Arbeitsleistung der vergangenen Schicht auf unsere Rendite ausgewirkt? Was hat deiner Meinung nach dazu beigetragen, den Cashflow zu verbessern?

Wie ich finde, ein äußerst interessanter Ansatz bzw. Fragen. 

Sind Sie  richtig "Lean" unterwegs, werden die Antwort Sie äußerst zufriedenstellen.

Wie gesagt, wenn Sie "Lean" unterwegs sind!!

Sie sind doch "Lean" unterwegs, oder? 

Nein? Warum nicht? Wollen Sie Ihr Ebit nicht steigern?

Klicken Sie unten auf den Soforthilfe-Kurs!!!

Sie können nur gewinnen! 

06.02.2021

Drei Grundsatzfragen die mir neulich wieder in Erin-nerung gekommen sind:

• Haben Sie durch Roboter mehr Produkte verkauft?
• Ist Ihre Lohnliste kleiner geworden?
• Sind Ihre Lagerbestände zurückgegangen?

09.02.2021

Kennen Sie den Unterschied von "Push und Pull"?

"Push-Typ" bedeutet "Lagerfertigung", bei der die Produktion nicht auf der tatsächlichen Nachfrage basiert. "Pull-Typ" bedeutet "Auftragsfertigung", bei der die Produktion auf der tatsächlichen Nachfrage basiert.

21.02.2021

Wenn Sie an Lean und Lernen interessiert sind, dann stellt der Video-Kurs "Lean in 90 Tagen" eine absolut gute Gelegenheit dar!

.... und vergessen Sie nie den Hebel, der von Lean-Management ausgehen kann!

27.02.2021

Lean und Shopfloormanagement

Das wichtigsten beim Thema Shopfloormanagement sind immer noch die Team-Meetings.

Diesbezglich anschließend ein paar Regeln, welche unbedingt eingehalten werden sollten.

Regel 1:

Das Meeting findet am "Gemba" statt - sprich Ort des Geschehens. Haben Sie einen produzierenden Betrieb, dann ist "Gemba" natürlich die Produktion; und zwar ein ruhiger Platz an dem man auch versteht was gesagt wird.

Dieses Meeting ist nun unser festgelegtes Ritual. Bedeutet, der Ort ist festgelegt sowie Uhrzeit, Teilnehmer und die max. Dauer des Meetings. 

Sehr nützlich ist auch, wenn die Reihenfolge der Themen ebenfalls festgelegt ist.

Ein Beispiel hierfür wäre etwa: 

> GSU - Gesundheit-Sicherheit-Umwelt

> Qualität

> Logistik

> Produktion

05.03.2021

Regel 2:

Wir kommen zum Verhalten während des täglichen Meetings. 

Was meinen Sie, ist es besser zu stehen in den 15 Minuten oder sollten sich die Teilnehmer setzen?

Ich bin sicher, Sie entscheiden sich auch für´s Stehen. Klar, die Teilnehmer sind konzentrierter und bleiben in der Regel so auch beim Thema.

Sie sollten auch darauf achten, dass alles Teammit-glieder das Meeting besuchen.

Auch wenn der eine oder andere sagt, er hätte kein Thema. Mag ja sein, aber andere Teilnehmer hätten eventuell eine Rückfrage oder benötigen gar Unterstützung von dem Mitarbeiter der fehlt. 

Sehen Sie, es lohnt sich alle beisammen zu halten ...

09.03.2021

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Regel 3:

Wer in den täglichen Teambesprechungen das meiste zu sagen hat sollte auch geregelt sein. Der Chef sollte es in der Regel nicht sein - er ist allenfalls der Moderator.

In der Regel sollte die ToDo-Liste für den heutigen Tag abgefragt werden - und nur die für den entsprechenden Tag. Kurz und bündig wird der aktuelle Stand durch die Verantwortlichen dargelegt. 

Gibt es Probleme bzw. neue ToDo´s werden die mit auf das Board genommen. Verantwortlichkeiten und Termin sind selbstverständlich zu benennen.

10.03.2021

Übrigens, Firmen die Lean-Managment zusammen mit einem Experten einführen geben dadurch kein Geld aus: Sie verdienen damit Geld

02.01.2022

Wissen Sie was das sagenhafte an

"Lean-Management"

ist?

Lean-Management kann in nahezu allen Bereichen eingesetzt werden! 

Jetzt liegt es an Ihnen!!!

Impressum

Angaben gemäß § 5 TMG:

Harald Simon
lean-success-and-more
Walkmühlenweg 7a
D-98617 Meiningen

Steuernummer: 171/275/08089

Ich weise in Rechnungen keine Umsatzsteuer gesondert aus (gemäß § 19 Abs. 1 Umsatzsteuergesetz - UStG).

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